Bizalom és projektmenedzsment

 Íme ismét egy téma a projektmenedzsment szempontjából vizsgálva, amely általánosabb érvényű következtetésekre is módot ad.

A Projektmenedzsment Műhely szeptember 20-án 16 órától tartja soros, immár 12. összejövetelét a Műszaki Egyetemen (BME HIT Infopark (1117. Bp. Magyar Tudósok Körútja 2.) I. ép. B. szárny,  I. em. 110-es tanácsterem). Témák: a bizalomépítés szerepe és jelentősége a projektmenedzsmentben, a bizalomépítés feltételei és összetevői, a bizalomépítés szereplői, felelősségei, a hatékony bizalomépítés gyakorlata.

Az előző, nyár eleji összejövetelünkön elvállaltam a bevezető gondolatok megfogalmazását, és tettem ezt annál könnyebb szívvel, mert úgy tűnt: hónapok állnak előttem. Persze Prónay tanár úr csak kivasalta belőlem az anyagot még júniusban. Ez igen hasznos volt, mert egész nyáron jóleső érzéssel gondolhattam arra, hogy létezik legalább egy feladat, amelyet jó előre teljesítettem… Remélem, a Nyájas Olvasó is hasznosnak találja az áttekintést, és talán arra is kedves kap, hogy eljöjjön, és személyesen tegye hozzá saját gondolatait a vitához!

—————————————
Ezeket az instrukciókat kaptam a Tanár úrtól (Figyelem! Műhelytitkok kifecsegése következik!):
A bevezető gondolatok blogját a bizalom definícióival (pszichológiai, filozófiai, üzleti) kell kezdenünk, amit a bizalom értékének (lásd akciók gyorsítása, költségek csökkentése) és jelentőségének (kockázat-, konfliktus kezelésben, együttműködésben, problémamegoldásban) bemutatásával kell alátámasztanunk. Ezt követheti a bizalom összetevőinek (milyen tulajdonságok, viselkedések váltanak ki bizalmat) és jellemzőinek (szintek, fokozatok) bemutatása. Végül a bizalomépítés módszereivel, eszközeivel kellene foglalkozni, amihez kapcsolódhatnának a kollégák tapasztalatai.

Ez lett belőle:

—————————————

A bizalom, mint emberi viselkedésforma, több nézőpontból is megközelíthető. A Wikipédiában szociológiai szempontból a következő elemzést olvashatjuk: a „bizalom” kifejezés jellegzetesen olyan helyzetet ír le, amelyben az egyik fél (aki „bízik”) számít a másik fél (a „bízott”) adott cselekvéseire. Ez a helyzet a jövőbe mutat, és jellemzi az irányítás, ellenőrzés (control) kényszerű vagy önkéntes feladása. Emiatt a „bízó” bizonytalan a „bízott” tényleges cselekedeteiben, csupán elvárásokat, reményt fogalmazhat meg. Ez a bizonytalanság a kudarc kockázatát is magában foglalja, amennyiben a másik fél nem az elvárásoknak megfelelően cselekszik (amire lehetősége van). A bizalom ebben a megközelítésben természetesen nem csak két egyén közötti, hanem olyan viszony, amelyben mindkét fél lehet egyén vagy csoport is.

Pszichológiai szempontból is hasonló meghatározáshoz juthatunk. A közgazdaságtanban viszont a „bizalom” egyfajta magyarázat a tényleges emberi viselkedés és az egyén szempontjából haszonmaximalizáló viselkedés közötti eltérésre. Ez a megközelítés is alkalmazható az egyének mellett csoportokra, sőt, társadalmakra is.

A bizalom közgazdasági értelemben csoporthatékonysági kérdés. Ha egyáltalán nem bízunk a másik félben, túlságosan sok energiát kell fordítani az irányításra és az ellenőrzésre. Ha viszont „vakon”, minden ellenőrzés nélkül, ismeretlenül is bízunk a másikban, akkor nagyon megnöveljük az együttműködés kockázatát. A bizalomnak létezik egy adott viszonyok közötti optimális foka, amelyben a felek egymás iránt táplált bizalma egyensúlyban van egymással, és minimalizálja a közös eredmény elérésére fordított energiát.

Jelen tárgyunk a bizalom építése a projektmenedzsmentben, így vizsgáljuk a projektek szereplői tekintetében a bizalom kérdését! A projekt átmeneti erőfeszítés egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozására. Ez az erőfeszítés (egyelőre) emberek, illetve emberek csoportjainak közreműködésével valósul meg. Az általános projektben szerepelhet több megrendelő és több beszállító is, akár egyének, akár csoportok által képviselve. Ezek a csoportok nem feltétlenül bíznak meg egymásban, még akkor sem, ha elvileg „azonos oldalon” állnak (gondoljunk például egy hitelezési projektben a megrendelő pénzintézet üzleti és kontrolling szakterületére). Másrészről a projekt hierarchikus szerkezetű, legalább három szintre (szponzorok, irányítók (projektmenedzserek), végrehajtók) osztható, így ebben a dimenzióban is érdemes vizsgálni a bizalom szerepét. Tovább fokozza a bonyolultságot, ha a mátrix-szervezet hatásait is figyelembe kívánjuk venni: számít-e (bizonyára igen), hogy egy projekttag munkahelyi vezetője mennyire bízik a projektmenedzserben?

A lehetőségeket számba véve az alábbi kapcsolatokban kaphat szerepet a bizalom:

• Vertikálisan (hierarchia)
  • szponzor – projektmenedzser
  • projektmenedzser – végrehajtók
  • szponzor – végrehajtók (első kérdés: jó-e, ha van ilyen kapcsolat?)
  • mátrix-szervezetben: szponzor – funkcionális vezető
  • mátrix-szervezetben: funkcionális vezető – projektmenedzser
• Horizontálisan
  • megrendelői területek egymás között (a szponzorok és a végrehajtók szintjén külön-külön)
  • megrendelők és beszállítók között (mindhárom vertikális szinten) (külön kérdés: mekkora bizalmi szint kell ahhoz, hogy egy projekt agilis módszertanok szerint legyen indítható?)
  • a beszállítók csoportjai között (elsősorban végrehajtói szinten, de lehet a másik két vertikális szinten is)

Nyilvánvaló, hogy egy projektet az együttműködés visz sikerre, ami sokkal könnyebb, hatékonyabb (kisebb erőfeszítést kíván), ha kialakul a bizalom egyensúlyi szintje. Még előnyösebb, ha ez a bizalom a munka folyamán fokozódik, így az „össz-energiafelhasználás” a teljes projekt során még kisebb lehet. Az is könnyen belátható, hogy a hierarchia miatt a bizalomnak iránya van: erősebb hatású, ha a szponzor bízik a projektvezetőben, mint fordítva, bár a másik irány sem elhanyagolható sem a közgazdasági modellek, sem a gyakorlat szerint.

Mindezek alapján a Műhely az optimális bizalom kiépítésének módjait keresve az alábbi kérdésekre kíván választ adni:

1. Hogyan szerezze meg a projektmenedzser a szponzor bizalmát? Lehet-e bizalmat kapni a végrehajtóktól, ha a szponzortól nem kapjuk meg? Áramolhat-e a bizalom visszafelé – azaz ha a végrehajtók bizalmát bírjuk, hogyan vigyük ezt át a szponzor felé? Egyáltalán: járható-e ez az út, nem érdemes-e inkább „eltitkolni”, hogy a csapat hallgat ránk?
2. Hogyan építsük ki a bizalmat a másik projektvezetővel (megrendelő – beszállító)?
3. Hogyan építsük ki a bizalmat a projektcsapatokkal?
4. Mit tehetünk azért, hogy az azonos oldalon álló, de különböző funkciójú projektcsapatok (például fejlesztők és üzemeltetők, üzlet és kontrolling) között meglegyen a bizalom?
5. Mit tehetünk azért, hogy az azonos funkciójú, de különböző oldali projektcsapatok („belsős” és „külsős” vagy éppen két különböző „külsős” üzleti elemző vagy architekt) között meglegyen a bizalom?

A Műhely a résztvevők tapasztalatait összegezve áttekinti a projekt különböző résztvevői közötti bizalom kiépítésének, erősítésének módszereit, abból a szempontból, hogy mit és hogyan tehet a projektmenedzser a maga eszközeivel a projekt résztvevői közötti optimális mértékű bizalom kiépítése és fenntartása végett a projekt különböző szakaszaiban (előkészítés, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, zárás).

A Műhely „hivatalos” beharangozója: http://blog.mfor.hu/projekt/6320.html

—————————————

A kérdésekre természetesen vannak válaszaim, illetve legalábbis elképzeléseim (meg pár év tapasztalatom, első projektemet még jócskán az előző évezredben vezettem). De az már egy másik bejegyzés lesz…

Folyt. köv.

Jegyzet: (ez kell, mert az előző bejegyzésben is volt, valamint nem tartozik a tárgyhoz, de muszáj megosztanom a Nyájas Olvasóval)

A „számba véve” kifejezést először egybeírtam, amit a helyesírás-ellenőrző kifogás tárgyává tett. Segítségképpen ajánlott nyelvtanilag helyes szavakat is, úgymint: „számbabéve„, „számsavéve„, „számbakéve„. Ezek milyen nyelven lehetnek? Az utolsót még csak értem, de vizuális típus lévén nem tudom kimondani a kacagástól… Mindenesetre jó szó, beírjuk az „előcsarnok” mellé.